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文 | 互聯(lián)網(wǎng)江湖

波司登似乎正在走著它宿命式的第一個輪回。

1992年，在羽絨服賽道打拼十幾載的波司登創(chuàng)始人高德康，成功注冊了“波司登”商標，往后幾年的故事是讓人振奮的。依托于對行業(yè)的深刻理解，高德康帶領波司登從競爭激烈的羽絨服行業(yè)中拔地而起，以國際化、多品牌步步煥新，讓中國羽絨服市場迎來了真正的波司登時代。

而隨著市場發(fā)展，對手更迭，快時尚崛起，舶來品當?shù)?，波司登的多元化日漸走入困局。眼看加拿大鵝、Moncler等舶來對手平地起高樓，波司登卻迎來了自己的至暗時刻。

走過巡禮之年，一聲“聚焦主航道”，波司登似乎回到原點，回到曾經(jīng)與“鴨鴨”們角逐羽絨服王者的90年代。

只不過不同的是，1992年誕生的品牌波司登，已經(jīng)不再年輕，對手也與往日大相徑庭，這位羽絨服老將尚能飯否？如今的波司登還能走上羽絨服賽道的巔峰嗎？

“聚焦主航道”，波司登的“止痛片”還能維持多久？

在多元化受挫，回歸品牌羽絨服主戰(zhàn)場后，波司登似乎迎來了新生。6月23日，波司登發(fā)布了2020/2021財年的年度業(yè)績報告，據(jù)報告，2020/2021財年，波司登收入135.2億元，同比增長10.9%，其中，品牌羽絨服業(yè)務收入約為108.89億元，占比總收入約80.5%，同比上漲14.5%。

其前些年主打的多元化業(yè)務，在本次財報中錄得收入1.45億元，同比上升72.7%，但在總營收中占比僅有1.1%。如今正值炎炎夏日，在電商平臺搜索“波司登夏裝”，除去第一款置頂羽絨服，銷量排第一位的一款短褲，顯示僅有“7人收貨”。

隨著品牌羽絨服業(yè)務收入的進一步擴大，可以看到，波司登目前的戰(zhàn)略更像是在不斷把雞蛋放到同一個籃子里。然而，波司登2020/2021財年的收入增長較去年同期的17.62%，已經(jīng)出現(xiàn)了下滑。

“聚焦主航道”展露了波司登重振品牌羽絨服的決心，從財報來看，戰(zhàn)略得到回報，整體收入向好，這一點自然是值得肯定的。但同時也意味著波司登的產(chǎn)品生態(tài)正在從多元化逐漸退守單一化，對品牌羽絨服業(yè)務的加碼，一定程度上削弱著波司登的抗風險能力，在財報成績整體趨良的同時，這樣的戰(zhàn)略或許會成為一把雙刃劍。

一方面，品牌羽絨服一直以來都是波司登的核心業(yè)務，在競爭對手日漸繁雜且強勁，主營收業(yè)務受挫，回歸主航道，守住核心業(yè)務，是以守為攻的打法。這樣的打法對于前幾年全面下滑的波司登而言，停止擴張，守住根據(jù)地，不失為一個合理的布局。

而另一方面，對于波司登而言，這也是一場跟時間賽跑的游戲。就比如加拿大鵝不斷試水鞋類市場，Moncler則在近年來不斷探索多品類服裝，甚至香水、時尚配飾等。

而波司登的主要市場在國內(nèi)，國內(nèi)氣候注定了羽絨服產(chǎn)業(yè)存在著季節(jié)性的風險。競爭對手向多元，波司登則向單一，這樣的戰(zhàn)略持續(xù)推進，更像是一種暫時性的防守姿態(tài)。品牌羽絨服的追擊速度若有乏力，其營收結(jié)構(gòu)單一的風險也將隨時間進一步擴大。

其業(yè)務結(jié)構(gòu)中，這樣的風險也在一定程度上再度體現(xiàn)。據(jù)財報，波司登在營收占比超80%的品牌羽絨服業(yè)務之外，第二大營收業(yè)務為貼牌加工業(yè)務，然而其貼牌加工業(yè)務的服務對象，正是Columbia、Tommy、POLO、GAP等強勁的競爭對手。為競爭對手做“嫁衣”，與其聚焦主航道，重振市場份額的初心似乎有著些許本末倒置的意味。

由此看來，“聚焦主航道”相較于一次治療，似乎更像是波司登的一劑“止痛片”，只不過這方藥，并不能治根。隨著對手的全面邁進，波司登品牌羽絨服業(yè)務的增速出現(xiàn)下滑，留給這場聚力之戰(zhàn)的時間，似乎不多了。

繼續(xù)查閱波司登的最新財報，截止2021年3月31日，波司登羽絨服業(yè)務的零售網(wǎng)點總數(shù)為4150家，而去年同期，這一數(shù)字是4866家，短短一年，波司登關店716家。

然而，值得注意的是，即便在如此快速的關店節(jié)奏中，2020/2021財年，波司登包括廣告和宣傳費用、使用權資產(chǎn)折舊費、或有租金以及銷售雇員開支等內(nèi)容的分銷開支約為48.07億元，同比增加了12.4%，在總收入中占比為35.6%。

從曾經(jīng)的重倉羽絨服業(yè)務布局走向瓶頸，到多元化探索時期失利，再到如今回歸品牌羽絨服業(yè)務，幾年調(diào)整，主營業(yè)務增速下滑，分銷開支卻居高不下，波司登究竟在打什么算盤？何時才能逃出這一循環(huán)？我們不妨進一步研究。

“錨定效應”下，波司登“失焦”高端路？

對于門店大幅關閉，分銷開支卻不減反增，波司登方面給出的解釋是，“主要由于本集團在本年度加強對品牌羽絨服業(yè)務直營渠道建設，以及本年度直營渠道銷售雇員增加導致工資支出上升所致?！?/p>

“公司將采取‘開大店、關小店’的方式，逐步提高公司直營比例?！辈ㄋ镜歉笨偛弥旄叻灞硎荆拔磥淼赇仈?shù)量會以個位數(shù)緩慢增長，并主要集中在一二線城市?！?/p>

波司登分銷開支高企，似乎也在另一方面有所體現(xiàn)。對于品牌建設，2020年10月，波司登與愛馬仕傳奇設計師高緹耶合作發(fā)布“新一代羽絨服”系列。在這此前，波司登相繼與楊冪、陳偉霆簽約代言；主品牌相繼亮相米蘭時裝周、倫敦時裝周、紐約時裝周；與安妮·海瑟薇、艾米莉亞·克拉克等一眾歐美頭部明星合作。

這樣的暴風雨式高端品牌營銷，加之開高端新店，確實在財報方面看到了成績，然而分銷成本也必然可想而知。

由此可見，波司登隨著“聚焦主航道”的戰(zhàn)略推進，也許是看中了在Moncle與加拿大鵝入局后，曾經(jīng)國內(nèi)一直被忽略的高端羽絨服市場。品牌向上推進，而波司登的高端路，真的好走嗎？

在心理學中，存在著“錨定效應”。這個效應反映到商業(yè)上，同樣有非常明顯的體現(xiàn)。就比如一個發(fā)展多年的品牌，人們往往會通過價格來對這一品牌的檔次進行一個劃分，這個價格，就是“錨”。就比如淘寶與京東搶占五環(huán)內(nèi)市場，推出天貓，滴滴入局下沉市場，推出花小豬，正是為新戰(zhàn)略或是新業(yè)務更好地開拓，在一定程度上考慮到了商業(yè)上的“錨定效應”。

而波司登近年來“大躍進”式打造品牌高端感，“聚焦”羽絨服，卻“失焦”了目標用戶群體，似乎產(chǎn)生了一種目標用戶的割裂。

一方面，普惠式品牌觀深入老用戶心智，價格飛漲，存量用戶會有不適應，因此低價產(chǎn)品仍需要存在。另一方面，這樣的低價產(chǎn)品仍然存在，而且銷量較好，就與重金打造品牌高端感形成了一股互斥的力量。

品牌走了下坡路，轉(zhuǎn)型是一個明智的選擇。但價格本身就是一種品牌定位。由高到低轉(zhuǎn)型，往往相對容易，是能夠快速收割增量的過程。就比如阿里推出淘寶特價版，正是看中了機會巨大的下沉市場，用淘寶主品牌背書，得以起到更好的信任效果。

而由低向高轉(zhuǎn)，囿于難擺脫原品牌固有臉譜，不僅增量市場難吸引，價格飛漲，也會在一定程度上損失存量信任感，這樣的轉(zhuǎn)型往往是最棘手的。寶馬曾經(jīng)希望入局頂端市場，但并未輕易在主品牌上大做手腳，而是接手勞斯萊斯，成功占領了頂端市場份額，還能給到主品牌反哺效果。

品牌長期以來固化的“錨”，在一定程度上限定了波司登的溢價能力，跨越了品牌定位的找增量模式，尤其是對于波司登這樣的老牌而言，在這樣的“錨定效應”下，波司登品牌長期的定位難以快速遷移，這就造成了整體產(chǎn)品價位似乎給人云泥之別的直觀感受，高端市場不買波司登高端化的賬。

反映到市場上，打開電商平臺APP搜索“波司登羽絨服”，不難看到，除了第一款顯示“廣告”字樣的售價一千元左右的“楊冪同款”羽絨服外，銷量最好的則是三至四百元左右的羽絨服產(chǎn)品。曾經(jīng)售價超萬元的登峰系列羽絨服，更是難覓蹤影。

“錨定效應”下，加拿大鵝可以賣到上萬，波司登上千卻鮮有人問津。由此可見，波司登的高端轉(zhuǎn)型路，似乎并不好走。

結(jié)語：

百元羽絨服市場紅?，F(xiàn)象嚴重，但波司登仍有著自己的品牌存量用戶，維護存量用戶池，進一步向上開拓市場增量，似乎是更適合波司登主品牌的打法。但近年來，波司登前腳邁到了萬元市場，后腳還在百元，步子如此大，難免容易兩頭落空。由此看來，在向上開拓市場的過程中，瞄準一到兩千元，競爭對手仍較少的價位市場，不失為一個更好的發(fā)力方向。

從羽絨服到多元化，再到羽絨服。返回原點，重新登峰，波司登的未來是涅槃重生，還是謝幕時代？交由時間，我們拭目以待。