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華為從6名員工創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)到突破7000億元營收19萬員工的世界信息與通訊領域前三華為靠的是什么

1997年在華為基本法的起草過程中一位教授曾經(jīng)問任正非人才是不是華為的核心競爭力任正非答道人才不是華為的核心競爭力對人才進行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力這是華為最核心的人才理念也讓華為團隊一直保持著極高的價值創(chuàng)造能力

華為究竟是如何做到的其中又有哪些地方最值得其他企業(yè)學習華為前人力資源副總裁華為人才體系構建者之一吳建國在新書中詳細分析了華為的團隊管理模式值得每個企業(yè)借鑒

本文摘自華為團隊工作法華為19萬員工力出一孔的人才管理法則

任正非憑什么能讓華為這么成功

華為人才體系的核心是三位一體的管理模式也就是精準選配加速成長有效激勵我希望能夠闡述華為人才團隊的管理之道也能夠在術的層面給出一些操作性建議

華為考察向華為學管理

01

精準選配精準選擇合理配置

1人才招聘最合適的就是最好的

企之一字有人為企無人為止先要有人才有業(yè)績?nèi)耸瞧髽I(yè)的根基而人之一字捺在撇上為入撇捺分開為八交叉則為只有合適方為有用之才企業(yè)發(fā)展在于選人而選人之道在于精準

企業(yè)招聘最重要的是要建立崗位人才標準這其實就是一把尺子這把尺子通常有兩個維度第一個維度是該崗位的能力素質要求第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致

如果在這兩個維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合那么這個人就是企業(yè)所需要的人才

從長期來看價值觀的重要性要遠遠超過能力素質隨著工作的逐漸深入價值觀的差異會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大對于企業(yè)而言這無異于一顆不定時炸彈一旦爆發(fā)就會產(chǎn)生重大的不利影響而且能力越突出對企業(yè)的負面影響越大

1997年任正非曾經(jīng)說過一句話當你用一個人的時候先別管這個人強還是不強你要告訴我你究竟讓他做什么也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配

歸納而言從企業(yè)的長遠發(fā)展來說選人首要考慮的應該是價值觀因素其次是能力素質與崗位要求的匹配程度

正如俗語所言把合適的人放在合適的崗位

2人才搭配用人所長補其所短

華為基本法中有一句經(jīng)典金無足赤人無完人優(yōu)點突出的人缺點同樣突出企業(yè)家也經(jīng)常會說沒有完美的個人只有完美的團隊團隊組建不單指公司的核心領導團隊還包括一個部門的領導團隊一個項目的領導團隊等

但無論什么團隊在團隊組建的時候都需要堅持八字方針價值趨同優(yōu)勢互補

華為把人才搭配的原則稱為狼狽計劃就像軍隊一樣團隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣還要有政委來營造氛圍團隊的強大戰(zhàn)斗力來自核心成員價值觀一致且優(yōu)勢互補所形成的合力

很多成功的企業(yè)都有人才搭配的經(jīng)典范例任正非的戰(zhàn)略思維和領導力超強就像華為的遠光燈孫亞芳的職業(yè)化素養(yǎng)高在組織管理上細致入微像華為的近光燈二者相輔相成共同推動了華為近二十年的高速發(fā)展

3人才生態(tài)鏈一杯咖啡吸收宇宙能量

任正非有一句非常經(jīng)典的話一杯咖啡吸收全宇宙的能量

這句話意思是說你需要經(jīng)常出去跟別人喝咖啡喝茶或者吃飯前提是要有針對性地找那些對自己或企業(yè)發(fā)展有價值的人即定向的人脈網(wǎng)絡

很多企業(yè)都非常重視自身人才隊伍的建設也就是內(nèi)部人才的選拔培養(yǎng)使用和激勵但是往往忽略了企業(yè)業(yè)務生態(tài)發(fā)展的關鍵要素人才生態(tài)人才生態(tài)是一個三環(huán)結構分別代表了企業(yè)內(nèi)部員工周邊合作伙以及外部人脈網(wǎng)絡

對第二層次人才的充分利用華為就是一個成功范例

度過創(chuàng)業(yè)期之后華為先后與幾十家咨詢顧問公司展開合作僅IBM一家華為的投入就是幾十億元人民幣這些咨詢顧問公司憑借專業(yè)優(yōu)勢讓華為快速實現(xiàn)了從土狼到世界級的轉變除了這些機構華為還聘請了許多不同領域的個人專家顧問包括市場營銷產(chǎn)品開發(fā)供應鏈管理人力資源管理財務管理等領域

在人才生態(tài)鏈中第三層的人才成本最低廉但是用好了價值卻非同小可

02

加速成長效率為先效果為王

沒有人才的成長就沒有企業(yè)的成長然而中國企業(yè)人才成長的速度卻遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求所以人才的成長必須要加速加速再加速

華為在加快人才成長方面有四大方法

1企業(yè)領導人是培訓校長

企業(yè)領導人必須是人才培養(yǎng)工作的第一領導

比如華為大學的最高領導一直都是任正非其他人只是擔任執(zhí)行副校長針對企業(yè)家的培訓湖畔大學校長也是非馬云莫屬

這里錢不是人才培養(yǎng)的首要問題企業(yè)家的影響力才是中國一大批企業(yè)大學失敗的案例告訴我們最高領導者不掛帥人才培養(yǎng)工作夭折的概率極大

2中高級人才都是教練員

中國的大多數(shù)企業(yè)管理者的主要任務就是帶領團隊實現(xiàn)工作目標中高級專業(yè)人才的主要任務也是發(fā)揮專業(yè)能力實現(xiàn)工作目標華為則不同華為的中高級人才除了要完成工作目標還要完成人才發(fā)展的目標

華為要求所有的中高層管理者都要經(jīng)過TTT和教練技術的培訓并通過培訓考核這樣員工除了參加各種脫產(chǎn)培訓之外還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導和幫助成長速度明顯加快

此外華為內(nèi)部超過半數(shù)的會議屬于學習會會上主管或專家會和大家一起分享成功的經(jīng)驗和失敗的教訓每個月的案例研討和經(jīng)驗交流會會議中的每個人都在助力別人的成長這才是真正的學習型組織

3聚焦重點集中火力快速突破

企業(yè)發(fā)展速度快的時候一定要記住挑出其中最需要提升的一兩項重點集中火力快速突破之后再找出其他改善點并繼續(xù)發(fā)力

在華為除了基礎性知識的培訓之外無論是干部培養(yǎng)還是專業(yè)人才的培養(yǎng)都是先聚焦在一兩個重點改善項目上

如果這一兩個重點項目在13個月內(nèi)得到了顯著提升再聚焦提升其他改善項目如果聚焦的改善項目沒有達標一般會延長該項目的培養(yǎng)時間通過6個月的培養(yǎng)周期大部分人的重點改善項目都會有明顯的提升也會超過傳統(tǒng)企業(yè)培訓一年的效果

這就是典型的人才倍速成長法華為叫作人才成長加速器

4訓戰(zhàn)結合培訓的最終目的是應用

現(xiàn)在很多企業(yè)都喜歡搞培訓好的培訓不是形式化而是要培養(yǎng)真正的戰(zhàn)士

華為大學的培訓原則就是訓戰(zhàn)結合即圍繞實際工作的場景進行問題解決式的培訓例如新市場拓展的成功要素是什么哪些是導致失敗的主要原因為了解決這些關鍵問題需要我們具備哪些關鍵能力我們?nèi)绾尾拍苡行嵘@些關鍵能力

學員在培訓的時候是把華為戰(zhàn)場上遇到的實際問題搬到課堂上來采取體驗式教學

學習的過程中導師會讓學員進入實戰(zhàn)模擬操作針對可能要參與的真實項目提出自己的見解和解決問題的思路導師會對學員的問題進行點評和總結培訓的目的只有一個就是讓學員學習之后能夠在戰(zhàn)場上取得預期的戰(zhàn)果

03

有效激勵點燃人才內(nèi)在驅動力

很多企業(yè)認為必須有足夠的錢才能產(chǎn)生足夠的激勵效果但從實際來講有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關系很多創(chuàng)業(yè)公司沒有多少錢照樣可以吸引并激勵優(yōu)秀員工而很多財大氣粗的企業(yè)不恰當?shù)奈镔|激勵卻帶來負面效果

從本質上看華為激勵機制成功的背后有兩個非常重要的底層要素也就是獲取分享制和期望值管理

1獲取分享制激活員工最大動力

網(wǎng)上經(jīng)常有人傳播任正非的一句話只要錢給夠不是人才也能變成人才也有很多文章寫華為高薪招聘人才這就讓很多讀者認為華為的激勵機制是重賞之下必有勇夫然而事實并非如此

華為高薪背后的邏輯是任正非的獲取分享制和創(chuàng)業(yè)階段不讓雷鋒吃虧的邏輯完全一致你首先必須是雷鋒貢獻者因為你貢獻大所以給你的回報就高

這里的回報不僅僅是物質回報還有榮譽獎和成長空間華為的人均產(chǎn)出高居全球高科技企業(yè)的第七位而中國企業(yè)人均產(chǎn)出平均值僅有歐美企業(yè)的14這才是華為人可以多拿錢的硬道理

在華為的激勵總包中人力資本所得和貨幣資本所得的比例是31勞動貢獻是獲取回報的主要方式未來這個比例還會繼續(xù)提高通過縮小貨幣資本回報的比重讓那些希望不勞而獲的持股人斷掉念想堅持長期奮斗

2期望值管理設定合理任務目標

大多數(shù)企業(yè)錯誤地認為給錢越多激勵效果就最好實際上并非如此薪酬數(shù)額的絕對值固然重要但薪酬絕對值與個人期望值的差距才是激勵是否產(chǎn)生效果的關鍵

貪婪是人的本性之一欲壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰(zhàn)華為非常重視期望值管理讓員工對自己的薪酬預期在理性的范圍之內(nèi)由此才會讓激勵產(chǎn)生應有的效果

首先華為堅持設定具有挑戰(zhàn)性的目標不能讓目標很容易達成

其次在考核中華為堅持兌現(xiàn)A占10B占40C占45D占5的基本比例華為有接近一半員工的考核結果是C

剛開始考核的時候很多人會問為什么我干的這么好還是C呢我說C是正常A是超常

一方面得B得C的員工占員工總數(shù)的85左右發(fā)現(xiàn)自己沒有完成目標另一方面卻發(fā)現(xiàn)自己拿的獎金還挺多這樣一來員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生負疚感

老板對我們太好了我們干的不咋地公司還給這么多的錢慚愧啊明年必須打起精神好好干

反觀大部分中國企業(yè)目標值定得低考核A的比例還很大由此造成許多員工誤認為自己干得很棒而企業(yè)給自己兌現(xiàn)得太少由此助長了人性中貪婪的一面這樣一來再多的錢也無法喂飽他們

總結下來華為激勵模式未必適合所有企業(yè)但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業(yè)帶來借鑒有利于企業(yè)把價值創(chuàng)造價值評價價值分配的人力資本增值循環(huán)做得更好

04

最后

人才在哪兒資源在哪兒華為就在哪兒

很多人說華為是突然崛起實際上它歷經(jīng)了30年的持續(xù)奮斗和磨礪很多人說華為有洪荒之力實際上這只是一群普通人的腳踏實地

向所有企業(yè)家致敬

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